Algumas Questões – Parte IV

Fluxo Resumido de Processos do Gerenciamento de Projetos – Base: PMBOK 4ª Edição

1) Analisando o Fluxo de Processos do PMBOK 4ª Edição e descreva suas impressões.

Processo de Iniciação –

Podemos verificar um equilíbrio entre as áreas de conhecimento de integração e comunicações.

Processo de Planejamento –

Podemos verificar que a uma ampla definição de tempo e risco.

Processo de Monitoração e Controle –

Podemos verificar que neste processo praticamente todas as áreas de conhecimento aparecem, tendo um maior destaque para o escopo, pois este é neste que consta os objetivos do projeto.

Processo de Execução –

Podemos verificar que a uma ampla definição entre os recursos humanos e comunicações.

Processo de Encerramento –

Podemos verificar um equilíbrio entre as áreas de conhecimento de integração e aquisições.

2) Quais são as áreas de conhecimento?

As áreas de conhecimento de acordo com o PMBOK, são 9 (nove) e caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento:

• Integração;
• Escopo;
• Tempo;
• Custos;
• Qualidade;
• Recursos humanos;
• Comunicações;
• Riscos;
• Aquisições.

3) Quais são os processos do ciclo de vida de um projeto?

Os cinco processos de gerenciamento de projetos são:

1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento e Controle;
5. Encerramento.

4) Quantos são os processos do fluxo de gerenciamento de projetos?

De acordo com Metodologia PMI e o PMBOK, podemos afirmar que são ao todo 42 processos do fluxo de gerenciamento de projetos.

5) Além das nove áreas de conhecimento, pode haver outras em um projeto? Por quê?

Sim, pode com certeza haver outras áreas de conhecimento. Tudo depende da característica e natureza do projeto.

6) O que é um programa?

Programa é um grupo de projetos designados a alcançar um objetivo estratégico mais abrangente.

7) Quais os elementos norteadores de um programa?

Os elementos norteadores é o objetivo estratégico da Empresa, ou seja, as políticas e diretrizes da Empresa.

8 ) O que é um projeto e o que ele pode entregar?

Projeto é um empreendimento não repetitivo (único), caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Um projeto pode e deve entregar tudo aquilo que foi definido no escopo, e o escopo é a magnitude do trabalho a ser desenvolvido.

9) O que é um portfólio?

Um portfólio é uma coleção de projetos ou programas que são agrupados para facilitar uma gestão mais eficaz destes empreendimentos como forma de atender os objetivos estratégicos de negócios da organização. Os projetos ou programas em um portfólio não necessariamente devem ser interdependentes ou estarem diretamente relacionados. Os recursos e suporte necessários aos itens de um portfólio podem ser atribuídos de acordo com os riscos/rendimentos envolvidos, linhas de negócios específicas ou alguns grupos gerais de projetos, tais como projetos de infra-estrutura ou processos internos de melhoria. As organizações controlam seu portfólio de acordo com objetivos específicos.

10) Que elementos constituem um portfólio?

Um portfólio é constituído por programas, projetos e subprojetos.

11) O que é um escritório de Projetos?

O conceito geral de um Escritório de Projetos, os famosos PMO’s, ou Project Management Office, nada mais é do que uma área dentro da empresa encarregada de acompanhar os projetos de maior importância para a organização com o objetivo de garantir a qualidade na realização dos mesmos.

Fonte:

http://pt.wikipedia.org/wiki/

www.ricardo-vargas.com

www.pmtech.com.br

Livros:

Use a Cabeça PMP; Andrew Stellman, Jennifer Greene

Implantando a Governança de TI; Aguinaldo Aragon Fernandes e Vladimir Ferraz de Abreu

O projeto mais antigo do mundo: Entenda o conceito de Projeto

Transcrevo abaixo uma das primeiras memórias sobre o conceito de Projeto, que ocorreu durante a primeira aula de um curso sobre Gerenciamento de Projetos. Após o professor ter apresentado todos os conceitos iniciais, um dos alunos fez o seguinte questionamento:

“- Professor, qual o projeto mais antigo da história?”

A resposta do professor, precedida de um questionamento, surpreendeu a todos:

“- Você acredita que Deus construiu o mundo em 7 dias?”

“- Acredito.” – foi a resposta do aluno.

“- Então, considere a Criação do Mundo como o projeto mais antigo da história.”

Enquanto alguns entenderam o diálogo como uma brincadeira entre aluno e professor, eu procurei identificar as características de projeto no projeto mais antigo do mundo. E isto é o que faremos agora.

Seguindo o conceito do PMBoK – se você não sabe o que é PMBoK, por ora entenda como a principal referência para iniciar o estudo de GP – um projeto é:

“Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Voltando o foco para a nossa análise, vamos primeiramente quebrar esta definição em duas partes, compará-las com o exemplo dado pelo professor e identificar duas características principais de um projeto.

1. “O projeto é um esforço temporário”

Segundo a tradição bíblica, Deus criou o mundo em 7 dias, portanto, foi um esforço temporário, encaixando-se com a definição de projeto apresentada pelo PMBoK. Ponto para o professor!

Apenas uma consideração, o adjetivo temporário não significa essencialmente que um projeto é um empreendimento curto; mas sim que projetos devem possuir – embora em alguns casos não pareça – uma limitação no tempo, ou seja, início e fim bem definidos.

Outra característica de projetos que pode ser extraída desta primeira “metade” da definição dada pelo PMBoK, está relacionada à palavra esforço, pois esforços são realizados essencialmente por pessoas e em alguns casos, por equipamentos.

As pessoas ou “coisas” que esforçam-se pelo projeto são tradicionalmente chamadas de recursos do projeto.

2. “O projeto é empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”

Também segundo a tradição bíblica e usando um pouco de bom senso, sabemos que Deus não criou dois “Mundos” semelhantes; portanto o resultado final do trabalho foi extremamente único. Mais um ponto para o professor!

Esta é uma das maiores dificuldades para o profissional de Gerência de Projetos, pois como o produto final é único, o grau de incerteza dentro do projeto é extremamente elevado, e com isso, as chances de erro aumentam muito.

Além destas duas características, o PMBoK ainda apresenta mais uma característica principal de projetos, denominada Elaboração Progressiva, que integra as duas características anteriores, ao garantir que os projetos são construídos incrementalmente ao longo do tempo, ou seja, as entregas de uma fase anterior são necessárias para alguma fase seguinte.

Voltando aos relatos bíblicos, Deus teve o seu plano para construir o mundo, e seguiu uma ordem lógica para isto, construindo céu e terra no primeiro dia, as águas no segundo, e assim até chegar ao sétimo dia e o merecido descanso… Afinal, ele não poderia criar nenhum animal, sem que o ambiente estivesse pronto para recebê-lo. É o terceiro ponto do professor.

Independente de crenças ou religiões, este é um ótimo exemplo para explicar o que é projeto de uma maneira extremamente didática, pois tem um perfeito encaixe teórico e é um “case” já conhecido por todos.

Fonte: http://pmlog.wordpress.com/

Algumas Questões – Parte III

1) O que é uma tipologia de projetos?

Shenhar (2001) entendeu que não havia um modelo padrão para se gerenciar qualquer projeto, contrariamente ao sugerido por boa parte da literatura. Ou seja, diferentes tipos de projetos requerem diferentes formas de gestão (SHENHAR, 2001). Reforçam essa interpretação as diferentes possibilidades tipológicas existentes para os projetos com as suas decorrentes diferenças no gerenciamento. Então, a tipologia de projetos é uma maneira de classificar os projetos.

2) Qual a importância da tipologia de projetos?

É importante sim, pois de acordo com a tipologia dele iremos identificar se é necessário alterar as nove áreas de conhecimento para as particularidades especificas do projeto, bem como o estudo de viabilidade e recursos deste projeto tornam-se mais específico.

3) O que são Mega-Projetos?

Mega Projeto é um tipo especial de projeto. São projetos de grande magnitude, extremamente complexos, normalmente definidos como empreendimentos com orçamento muito alto (freqüentemente vários bilhões). Este tipo de projeto atrai um alto grau de atenção pública e interesse político por causa do imenso impacto direto e indireto que provoca na comunidade, no ambiente e nos orçamentos públicos e privados. Ex: Copa do Mundo.

4) O que é portfólio de Projetos?

Um portfólio é uma coleção de projetos ou programas que são agrupados para facilitar uma gestão mais eficaz destes empreendimentos como forma de atender os objetivos estratégicos de negócios da organização. Os projetos ou programas em um portfólio não necessariamente devem ser interdependentes ou estarem diretamente relacionados. Os recursos e suporte necessários aos itens de um portfólio podem ser atribuídos de acordo com os riscos/rendimentos envolvidos, linhas de negócios específicas ou alguns grupos gerais de projetos, tais como projetos de infra-estrutura ou processos internos de melhoria. As organizações controlam seu portfólio de acordo com objetivos específicos.

5) Qual a relação entre estratégia e projetos?

É uma relação direta entre a estratégia e projetos, segundo um estudo realizado com 609 gestores de projetos, mostra que quanto mais as iniciativas estão alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa, maiores as chances delas serem conduzidas com sucesso. No estudo, 77% dos entrevistados afirmam que os projetos têm conexão direta com a estratégia corporativa da empresa.

6) Cite exemplos de Projetos de porte Logístico?

Distribuição de medicamentos conforme as regras da ANVISA por todo o país (Ex. Rapidão Farma), Olimpíadas.

7) Cite exemplos de Projetos de tipologia de tecnologia?

Automatização de processos em uma micro-empresa.

8 ) O que são programas?

Programa é um grupo de projetos designados a alcançar um objetivo estratégico mais abrangente.

9) Cite as tipologias de projeto indicadas em aula?

- Por Natureza de conhecimento (Áreas específicas de conhecimento

- Complexidade (Mega Projetos)

- Porte Logístico (cadeia produtiva envolvida)

- Por Tecnologia (Industrial)

- Energia à Hidroelétrica (Vale do Rio Doce)

- Transporte à Aviões (Boeing/ AirBus)

- Saúde à Medicamentos (Shering)

- Por Custo à Gestão à Por demanda limitada à caixa;

- Por Resultado à Projetos pontuais

- Por Investimento à Agências de fomento (FINEP/CNPQ/BNDES/ANPROTEC/etc)

10) O que é escritório de Projetos?

O conceito geral de um Escritório de Projetos, os famosos PMO’s, ou Project Management Office, nada mais é do que uma área dentro da empresa encarregada de acompanhar os projetos de maior importância para a organização com o objetivo de garantir a qualidade na realização dos mesmos.

Fontes:

http://www.excelenciaemgestao.org

http://www.administradores.com.br

www.cio.uol.com.br

www3.informazione.com.br/cms/…/rapidao/pt/…/informativo-nov2005.pdf

Conceitos de projetos e gestão de projetos conforme alguns autores.

1 – GESTAO DE PROJETOS: As melhores praticas, Harold Kerzner –

Projeto – Trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Além disso, projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas em uma empresa.

(…)

Assim, a Gestão de Projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para o benefício dos participantes do projeto. Dessa forma, percebe-se que as empresas passaram a reconhecer a importância da gestão de projetos, tanto para o futuro quanto para o presente.

2 -Como escreveu Thomas A. Stewart, em Intellectual Capital:

Os projetos reúnem e vendem conhecimento. Não importa qual seja a estrutura formal de uma organização – sua hierarquia funcional, matriz, ou a emergente organização por processos [ou horizontal], cujas linhas de comunicação e poder são definidas ao longo dos processos do negócio. (…)

3 – USE A CABECA – PMP : O GUIA AMIGO DO SEU CEREBRO,

Jennifer Greene, PMP & Andrew Stellman, PMP –

O que é um Projeto…

Os projetos sempre têm um início e um fim. Eles iniciam quando você cria o produto ou serviço que queria criar. Algumas vezes eles terminam porque você decide para o projeto. Mas eles nunca são processos (são contínuos). (…)

O gerenciamento de projetos são divididos e organizados, em processos e nas nove áreas de conhecimento: riscos, qualidade, escopo, aquisições, comunicações, tempo, integração, custos e recursos humanos.

4 – Implantando a Governança de TI, da estratégia à gestão dos processo e serviços, Aguinaldo Aragon Fernandes e Vladimir Ferraz de Abreu –

Os processos de gerenciamento de projetos, são representados pelas nove áreas de conhecimento são agrupados, de acordo com o modelo, em:

Grupo de processos de iniciação;

Grupo de processos de planejamento;

Grupo de processos de execução;

Grupo de processos de monitoramento e controle;

Grupo de processos de encerramento;

5 – GERENCIA DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMACAO, Joseph Phillips –

Em algumas empresas, toda tarefa ou atribuição é considerada um projeto que requer uma pessoa que o gerencie. Pois então: a gerência de projetos é a capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta desejada. (…)

6 – GERENCIA DE PROJETOS: FUNDAMENTOS, Kim Heldman, PMP –

Os projetos não são trabalho cotidiano. Para que o trabalho seja considerado um projeto, deve atender a certos critérios.

Os projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto único, que não foi produzido antes. Têm prazo limitado e sua natureza é temporária. Isto quer dizer que os projetos têm início e fim definidos. É possível decidir se o projeto esta concluído ao compará-lo com os objetos e as entregas definidas no plano do projeto. O trabalho é cotidiano é contínuo. (…)

Gerenciamento de projetos – Método de atender aos requisitos do projeto para a satisfação do cliente por meio de planejamento, execução, monitoração e controle dos resultados do projeto.

7 – Texto de Nivelamento, Conceitos básicos em gerenciamento de projetos, SINAL – Sindicato Nacional dos Funcionários do Banco Central. Fonte: http://www.sinal.org.br/artigo192/documentos/Texto%20de%20nivelamento%20em%20GP%20v2.pdf

O gerenciamento de projetos é uma prática aplicada em vários ramos do conhecimento humano há muito tempo, por exemplo, na construção de grandes obras (pirâmides do Egito, Grande Muralha, Taj Mahal, Canal de Suez, dentre outros).

Projeto é um empreendimento temporário, realizado de maneira coordenada, que visa alcançar objetivos específicos com característica singular. É temporário porque deve possuir um início e um fim bem definidos, enquanto que característica singular significa nunca ter sido feito antes.

Projetos são empreendimentos exclusivos que resultam numa entrega singular.

8 – Artigo Falhas no Gerenciamento de Projetos, Franklin Fonseca

Santos Jr.

Fonte: www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/972

Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos; PMBOK, a melhor definição para um projeto é: Um empreendimento de esforço temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado único; (PMI,2008).

9 – Artigo Falhas no Gerenciamento de Projetos, Franklin Fonseca

Santos Jr.

Fonte: www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/972

A norma ISO 10006 também define um projeto como um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos; (ISO 10006, 2000).

O Gerenciamento de Projetos é um ramo das Ciências Gerenciais que trata do planejamento e controle de projetos, utilizando-se de habilidades e dos conhecimentos das boas práticas e ferramentas. Porém, uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem considerar se serão ou não apropriados .

10 – http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos

PMI (Project Management Institute) (2004), define Gestão de Projetos, tão simplesmente, como sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders envolvidos no mesmo;

11 – http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos

Reduzida à sua forma mais simples, e confinada a uma das suas nove áreas do conhecimento (de acordo com o PMBOK), a gerência de projetos, pode ser aplicado como disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto, potenciando, ao mesmo tempo, as oportunidades de ocorrência de eventos favoráveis do projeto.

12 – Monografia sobre Sistematização das metodologias atuais de Gerenciamento de Projetos nas Industrias de grande porte da grande Curitiba: Um estudo de multi-casos; Wilson Roberto Vicente Miccoli.

Fonte: http://dspace.c3sl.ufpr.br/dspace/bitstream/1884/666/1/Arq.%20completo_15092004_2307h_c_aprova%C3%A7%C3%A3o.pdf

A história, tanto a antiga como a recente narra grandes feitos, empreendimentos da humanidade, que podem ser corretamente definidos como projetos. Um projeto deve ser compreendido como um empreendimento temporário, único, a ser realizado com o objetivo de criar um novo produto ou serviço.

O gerenciamento de projetos é caracterizado internacionalmente como sendo um subconjunto de técnicas da administração geral.

13 -Artigo: A comunicação em projetos de TI: uma análise comparativa das equipes de sistemas e de negócios, Marly Monteiro De Carvalho,Daniela Mirandola.

Fonte: http://www.scielo.br/pdf/prod/v17n2/a09v17n2.pdf

Ruuska e Vartiainen (2003) definem um projeto como um sistema de trabalho complexo no qual elementos humanos, organizacionais, procedurais e técnicos estão integrados. Portanto, se um projeto envolve interação humana, isto requer comunicação.

14 – O que é um Projeto ?

http://www.pmisc.org.br/open.php?pk=18&id_ses=4

Projetos diferem dos processos ou operações porque estes são contínuos repetitivos, enquanto os projetos têm caráter temporário e único. Temporário porque todo projeto tem início e fim definidos. Único porque o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os produtos e serviços, ainda que da mesma área ou semelhantes.

Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

15 – Definição dicionário

http://www.dicio.com.br/projeto/

s.m. O que se tem a intenção de fazer; desígnio; intento; plano de realizar qualquer coisa.
Estudo, com desenho e descrição, de uma construção a ser realizada.
Primeira forma de uma medida qualquer: ainda é um projeto.
Projeto de lei, texto redigido e em tramitação numa Casa legislativa, o qual depende de aprovação para se transformar em lei.

“Tolo é aquele que naufragou seus navios duas vezes e continua culpando o mar”

Publilus Syrus

Algumas Questões – Parte II

a) Quais os tipos de Estudo de Viabilidade?

Estudo de Viabilidade Técnica e Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira.

b) Qual a importância do Estudo de Viabilidade?

Fazer ou não fazer o projeto, ou alocar a uma carteira de Projetos/portfólio aguardando uma melhor oportunidade.

O estudo de viabilidade é a análise detalhada, que tem dois objetivos básicos:

• Identificar e fortalecer as condições necessárias para o nosso projeto dar certo e
• Identificar e tentar neutralizar os fatores que podem dificultar as possibilidades de êxito do nosso projeto.

O estudo de viabilidade indica as condições para que os objetivos que nos propomos alcançar dependam mais das nossas próprias ações do que da sorte. É claro que a sorte sempre ajuda, principalmente diante de situações imprevistas.

c) Que perfis devem participar do Estudo de Viabilidade?

Todos os profissionais devem conhecer e ter domínio de Gestão de Projetos, mas depende a natureza do projeto.

d) Qual o tempo necessário p/ um Estudo de Viabilidade?

Essa resposta é uma questão de tempo absoluto e o relativo. O tempo necessário para que a análise técnica seja feita, deve estar alinhada ao tempo da oportunidade. Ou seja, se a oportunidade é de 10 dias e o estudo demora 30 dias, não vale à pena o esforço.

e) o que é sustentabilidade?

Segundo a Wikipédia: Sustentabilidade é um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade.

Mas afinal de contas; O que é sustentabilidade? E o que quer dizer isso?

Sustentabilidade nos dicionários estará definida como a capacidade de ser sustentável. Mesmo parecendo uma redundância; esse conceito quando aplicado em relação à atuação humana frente ao meio ambiente em que vive é plenamente compreendido e se assenta como uma luva. Nesse contexto, entendemos que sustentabilidade é a capacidade de um indivíduo, grupo de indivíduos ou empresas e aglomerados produtivos em geral; têm de manterem-se inseridos num determinado ambiente sem, contudo, impactar violentamente esse maio. Assim, pode-se entender como a capacidade de usar os recursos naturais e, de alguma forma, devolvê-los ao planeta através de práticas ou técnicas desenvolvidas para este fim.

Desta forma, pode-se dizer que um empreendimento sustentável, ele devolve ao meio ambiente todo ou parte dos recursos que processou e garante uma boa qualidade de vida as populações que nele atuam ou que vivam nas imediações ou na área afetada pelo projeto. Garantindo assim, uma longa vitalidade e um baixo impacto naquela região durante gerações. Muito além das definições, o ideal de sustentabilidade total, onde toda a influência provocada, por um agrupamento humano ou em empreendimentos; é anulado através dos procedimentos adotados ainda é muito difícil. Mesmo assim, é importante ter em mente que adotar as práticas que transformem nossa presença em determinado lugar o mais sustentável possível é a única saída para determos a degradação ambiental que estamos experimentando nos últimos anos e as graves alterações climáticas que vemos causar grandes desastres em diversas partes do planeta.

É necessário entender o que é sustentabilidade é muito mais conhecer seu significado bonito e orientado para empresas e organizações ligadas ao meio ambiente. É muito importante entender e saber que a adoção de práticas sustentáveis na vida de cada indivíduo é um fator decisivo para possibilitar a sobrevivência da raça humana e a continuidade da disponibilidade dos recursos naturais.

Ao atuarmos de forma irresponsável e queimarmos indiscriminadamente nossos recursos naturais, sem dar tempo ao planeta para se recuperar, estamos provocando a escassez de recursos necessários a nossa sobrevivência e dificultando a vida de milhões de pessoas. Um exemplo clássico disso é a falta de água potável que muitas comunidades vêm enfrentando em alguns países e que, se uma forma mais grave de escassez se manifestar, acabará causando guerras pela posse e conquista das fontes de água potável remanescentes.

Se todos entendessem a importância da adoção de práticas de sustentabilidade desde muito cedo; todas essas alterações climáticas poderiam ser evitadas ou retardadas ao máximo e os recursos naturais estariam disponíveis e fartos por muito mais tempo. O que daria tempo para a humanidade buscar formas mais eficientes para resolver esses problemas em longo prazo.

Ações aparentemente simples e de pouco impacto, quando tomadas por um grande número de pessoas, tornarão a sustentabilidade uma realidade palpável e real em qualquer parte onde haja a presença humana e garantirá a sobrevivência de nossa espécie por muito mais tempo.

f) O que é vantagem competitiva?

A Vantagem Competitiva é um conceito desenvolvido por Michael E. Porter no seu Best-seller “Competitive Advantage” e que procura mostrar a forma como a estratégia escolhida e seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo. Vantagem competitiva ou diferencial competitivo é uma ou um conjunto de características que permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob o ponto de vista dos clientes, diferenciando-se da concorrência e, por isso, obtendo vantagens no mercado.

De modo mais técnico pode-se dizer que a VC é a ocorrência de níveis de desempenho econômica acima da média de mercado em função das estratégias adotadas pelas firmas.

Algumas das teorias que já foram vinculadas à explicação da VC são o posicionamento estratégico, a teoria dos recursos, as teorias baseadas nos processos de mercado e as teorias de competências dinâmicas.

Com nítida vinculação mais a uma destas teorias, tem-se que a VC geralmente se origina de uma competência central do negócio

g) Qual a relação entre sustentabilidade e vantagem competitiva?

A competitividade entre as empresas se tornou mais acirrada e conseqüentemente mais intensa, sendo necessária a verificação sistemática e constante do seu desempenho. Isso porque a busca pela sustentabilidade empresarial apresenta um novo modelo de gestão, onde a atuação em projetos de cunho social e ambiental, transparência com os stakeholders, interferem positivamente na imagem da organização, de onde se pode hipotetizar que agrega valor à organização, aumentando a competitividade, portanto, tornando-se uma vantagem competitiva sustentável (LINS apud ALENCAR, 2007).

Neste sentido, a sustentabilidade tornou-se alvo de medição, partindo do pressuposto de que não se pode gerenciar aquilo que não se pode medir, ou seja, para saber em quais pontos a empresa, o município ou o país está mais deficiente nos meios ambiental e social se torna necessário estabelecer um conjunto de indicadores que permitam visualizar o cenário atual para projeções futuras.

2-) No momento da modelagem, havendo omissão ou falta de informações, quais resultados sofrerão impactos?

Acredito que pode influenciar em todos os resultados, podendo até comprometer o projeto como um todo, pois todo o estudo de viabilidade técnica e econômico-financeira deixou de cumprir suas tarefas, de verificar as dificuldades, identificar os problemas, será iniciado o planejamento e este vai ficar deficiente, podendo incorrer em grandes erros devido à esta omissão ou falta de informações, vindo à influenciar no Projeto.

Fontes:

COMO FAZER UM ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICA

Gabriel Kraychete. www.capina.org.br/download/pub/ve1997.pdf

http://pt.wikipedia.org/wiki/

http://engema.up.edu.br/arquivos/engema/pdf/PAP0089.pdf

Porque falham os projetos?

Porque falham os projetos?Quando um projeto é encerrado prematuramente, é cancelado ou termina sem que seus objetivos tenham sido atingidos, considera-se que ele fracassou. O Gestor do Projeto (GP) tem que se prevenir, o que não é muito difícil já que as causas são quase sempre as mesmas, uma (ou várias) destas: Causa #1. Expectativas irrrealistas Se é verdade que o segredo da felicidade é a administração das expectativas, se você não administrar as suas (e as do patrocinador), você pode acabar se decepcionando com resultados que, sob uma outra ótica, seriam considerados bons. Seja por uma falha de compreensão do escopo ou por um cronograma muito apertado, os projetos que não têm sólidas bases realistas tendem a falhar mais do que os projetos que levam em conta a cultura da empresa e as restrições impostas naquele momento. Mas como saber se as minhas expectativas são realistas? Pense em discutí-las com profissionais mais experientes que conhecem os problemas que você terá de resolver e que conhecem a organização. Às vezes o procedimento mais simples fica travado pela burocracia e quem já passou por isso pode ajudá-lo contornar os obstáculos. Causa #2. Planejamento deficiente Depois de estudar muita estatística cheguei a uma conclusão: planejamento é muito mais arte do que ciência. Você pode aprender os mais sofisticados métodos de previsão, saber calcular o desvio-padrão de uma estimativa e usar as ferramentas mais sofisticadas e mesmo assim errar. Porquê? Em geral por que partiu de premissas erradas. Você espera que determinado fornecedor entregue uma tarefa com uma eficiência de 95% e ele falha em 30% das vezes. Sua margem de manobra que era de 5% estourou e você deve acomodar os 25% (30%-5%) que aconteceram de forma imprevisível. Vivemos num mundo complexo em que os eventos podem ser influenciados por acontecimentos de uma forma numa vez, mas por outra bem diferente na próxima ocorrência. Quando aproximamos um processo tendemos a buscar uma função com forma linear, algo como y=Ax+B. Neste modelo, a variável x que se observa explica a variável y segundo os parâmetros A e B. Mas se houver outro fator, digamos z, que afeta y e não colocamos na equação (porque quando medimos x e y, z era desprezível), podemos incorrerem grande erros nos casos em que esta variável omitida, z, assuma valores significativos. Nos processos de Gestão de Riscos, deve-se identificar os fatores relevantes (no nosso caso, x e z) e procurar medir, ou estimar, qual o possível impacto no resultado final (no nosso caso, y). Causa #3. Falha no controle de desempenho Não há nenhuma desculpa aceitável para se perder o controle sobre o desempenho da equipe de projeto e de outros interessados que afetam diretamente os resultados. Alguns GPs preferem relatórios, outros vão para o contato cara-a-cara. Não importa como, mas é vital que este processo de acompanhamento seja  permanente e regular. Se a tarefa parece cansativa, automatize-a mas faça. As pessoas respondem de forma diferente quando são monitoradas, como nos ensina o “efeito Hawthorne“. Neste experimento, o mero fato de estarem sendo acompanhados por pesquisadores fazia com que os trabalhadores de uma fábrica produzissem mais. Tentaram variar a luminosidade do ambiente de trabalho e descobriu-se que com mais ou menos luz, as pessoas eram mais produtivas. Ficou ficou claro que não era a luz que influía nos resultados, mas o ato de estar sendo monitorado é que fazia o pessoal dar duro. Desempenho pode ser algo complicado de medir. Num projeto de software, usa-se muito como métrica a quantidade de linhas de código escritas. Mas um programador pode entregar mais código e ao mesmo tempo cometer mais erros do que os outros. Um bom indicador deve ser simples, mas não tão simples que esconda o que se deseja realmente medir, que é a quantidade de código de boa qualidade. Lembre-se da velha fórmula: “tudo o que se deseja obter deve ser medido”. Causa #4. Falta de liderança efetiva Eu encontrei vários GPs que vinham de organizações matriciais fortes e acredito que foram muito influenciados por elas. Parece que nestas organizações, as pessoas demoram mais a responder por receio de entrar numa área alheia. No limite, a guerra entre os “feudos” impede que boas iniciativas inter-departamentais decolem. As pessoas estão reprimidas e, se o GP é “cria da casa”, ele pode apresentar hesitações “inexplicáveis”. Estas pessoas usualmente apostam que muitos ruídos se dissipam “sozinhos”, o que obviamente não acontece. O ruído, ie. um pequeno problema dentro da equipe, pode ser mais do que isso. Pode ser que não seja tão pequeno mas que assim pareça por uma falha de percepção do GP. Quanto maior o projeto, maior a inércia (leia-se, resistência a mudanças) e maiores as chances de ruídos. Quanto mais rápido o problema for endereçado pelo GP, melhor para todos. Além disso, a verdadeira liderança é inspiradora e viral: um bom líder acaba criando um ambiente propício ao surgimento de novos líderes a sua volta. Uma dica: se você topar com uma equipe cheia de pessoas motivadas e que apresentam um claro interesse em liderar, você tem uma boa pista de que o GP é um bom líder. Causa #5. Falta de skills dos membros do time de projeto Quando contratou um profissional, o GP pode ter sido enganado pensando que o candidato sabia fazer uma coisa que na verdade não sabe, mas isso é difícil de ocorrer se você tomar as devidas precauções como estabelecer uma descrição funcional (“job description”) bem detalhada e que especifique uma série de habilidades que possam ser verificadas. Discutimos técnicas para isso em outro artigo. Mas mesmo que você tenha feito tudo certo, começou o projeto, definiu e plataforma de desenvolvimento (digamos por exemplo, Windows), contratou experts e depois, por uma daquelas voltas da vida, descobre que o produto deveria ser desenvolvido em outra plataforma (por exemplo, Unix) que sua equipe não conhece. O que fazer? Trocar ou retreinar? Depende dos recursos de tempo e verba disponíveis mas via de regra prepare-se para mudar boa parte da equipe, sem se deixar levar por sentimentos de amizade ou pena. Melhor seria especificar o pagamento de um bônus de desligamento antes de contratar o profissional. Quanto antes ficam claras as regras do jogo, melhor para todos. No final, a opção é simples: agir quando ainda há tempo ou ver o barco  afundar. Causa #6. Falta de motivação do time e dos interessados O moral da equipe sofre muito quando a gestão é fraca. Imagine se o João, que é um gerente júnior importante para o projeto acabou de casar e está sendo pressionado pela esposa a procurar outro emprego que pague mais. O GP, temendo perdê-lo, lhe promete um bônus mas não pede autorização da direção nem com do pessoal de RH. Ele pensa que não é necessário já que o projeto tem orçamento para isso. João dá duro, se esforça e o projeto é um sucesso. Na hora “H”, o bônus não vem como prometido e João recebe um tapinha nas costas. As explicações são as mais diversas: não temos orçamento para isso, é política de empresa não fazer estas coisas, você não seguiu os procedimentos da empresa, etc… Isso pouco importa para quem não recebeu a devida recompensa. O que acontecerá com o desempenho de João depois disso? Isso para não mencionar a perda de credibilidade. Tenho uma regra: quando um bom profissional está entregando abaixo do seu potencial o GP tem “culpa no cartório”: ele deveria ter se informado sobre o que está acontecendo. No caso do João, ele agora está saindo mais cedo para ir a entrevistas de emprego em outras empresas. O GP deveria ter tomado as devidas medidas corretivas, como se informar sobre a possibilidade de bonificar o pessoal. Moral de história: se você não puder oferecer um bônus, não o faça. Se fizer, tem de cumprir. Causa #7. Falta de apoio dentro da organização Apoio aqui é a força política que um diretor, sócio ou presidente pode dar ao projeto. A figura mais importante para o projeto é a do patrocinador que deve comunicar aos demais membros da organização a importância da iniciativa para a empresa, cobrando deles a atenção necessária para que as tarefas sejam concluídas. Por exemplo, imagine instalar um sistema financeiro numa empresa pequena com um grande número de pedidos processados manualmente todos os dias. Haverá uma sobrecarga do pessoal do departamento pelo tempo necessário ao teste e implantação do projeto. Esse tempo extra pode exigir a contratação de pessoal temporário para fazer as tarefas do dia-a-dia enquanto o pessoal da casa usa a nova ferramenta. Sem apoio de alguém com poder de decisão pode ser difícil contratar esta equipe para ajudar na transição ou para fazer o pessoal do departamento financeiro separar duas horas do seu dia para testar e aprender a usar a nova ferramenta. Causa #8. Falta de recursos Apesar de algumas pessoas não tomarem o cancelamento de um projeto por falta de fundos como um fracasso, entendo que de alguma forma o GP poderia ter se antecipado ao problema. Qualquer companhia pode enfrentar momentos difíceis, que exijam a redução rápida de custos. No entanto, isso dificilmente acontece do nada (como, por exemplo, na mini-crise de 11 de setembro de 2001). Em geral os sinais estão por toda parte e cabe ao GP estar ligado neles. Por exemplo, se parte dos recursos para um projeto ainda devem ser captados no mercado e os juros (leia-se, a taxa Selic) sobem, é provável que surjam dificuldades para realizar esta captação. E como tratar o problema com a equipe? É melhor abordar o tema claramente numa reunião do que deixar os rumores de demissões tomarem conta das mentes de pessoas que deveriam estar concentradas em obter resultados. Se haverá um corte de orçamento, o GP deve se antecipar e planejar como se poderia reduzir custos e seguir com o projeto. No limte, ele deveria pensar em encerrar o projeto deixando resultados palpáveis, mesmo que não os originalmente esperados. A partir de algo concreto é mais provável que se possa retomar o projeto quando o ambiente econômico melhorar. Mas se os recursos faltarem porque a empresa está vendo outros projetos como prioritários, o GP deve lutar por seu projeto e mostrar o que já se ganhou com ele e quanto ainda deve ganhar se completá-lo. Se o patrocinador receber um plano para seguir com o projeto com custos reduzidos, isso pode evitar a suspensão/cancelamento do projeto. Conclusão Sejam quais forem as causas do cancelamento do projeto, recomendo que sempre se faça uma reunião de encerramento para se discutir “o que se pode aprender com essa experiência”. Quando há confiança e respeito mútuo a equipe enfrenta as consequências do fracasso de forma unida. Cabe ao GP informar aos demais os propósitos da reunião, senão corre-se o risco dos mais exaltados buscarem culpados, o que cria um clima desagradável que impede o diálogo. Sugiro que cada um faça o seu mea culpa, levantando apenas os pontos em que deveria ter agido de outra forma, sem tentar explicar seus atos em resposta a erros dos outros. Assumindo que o grupo fez tudo o que podia ser feito para evitar o fracasso, o GP deve tirar as lições devidas e resumi-las para todos. Assim aumenta-se as chances de sucesso no próximo projeto. De toda forma, planejamento e comunicação são as duas atribuições críticas que o GP não deve delegar. Fonte: Fernando C Barbi, PMP fernando@gestaodeprojeto.info

Algumas Questões – Parte I

1- O que é ciclo de vida?

Ciclo de vida é o conjunto de transformações por que podem passar os indivíduos de uma espécie para assegurar a sua continuidade.

O Ciclo de vida de um projeto é o conjunto de fases deste.

2- Qual a importância da visão de etapas / fases?

Como todo o projeto agora é sistêmico, ou seja, por processos. A visão de etapas / fases visa facilitar a integração e facilitar todo o gerenciamento do projeto.

3- Em que se aplica o conceito de ciclo de vida? Exemplifique.

O termo aplica um conceito biológico, modelos de bens de consumo, como carros, revistas, eletrônicos – realmente qualquer produto imaginável – classificando cada um em fases do nascimento ao crescimento, do crescimento a maturidade, da maturidade ao declínio, e por fim a morte.

Exemplo: Ciclo de vida de construção de uma casa: avaliação do território, contratação da mão-de-obra, levantamento do material a ser utilizado, iniciação da casa (base, paredes, piso), finalização (pintura, acabamento) e entrega (habite-se).

O Ciclo de Vida caracteriza as transferências técnicas ou o conjunto de entregas do projeto. Através desse estejam completos, exatos e aprovados antes que a próxima fase seja iniciada.

4- No modelo do Pmbok, quais os elementos do ciclo de vida?

Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.

5- Quais os modelos de gestão de etapas do ciclo de vida?

Modelos Entidade-Relação, Modelos de Atividade, Modelos de Atividade de Granularidade Fina, Modelos Papel-Ação, Atividades do Processo de Engenharia de Requisitos, Levantamento de Requisitos, Análise e Negociação de Requisitos, Documentação de Requisitos, Validação de Requisitos, Modelo em Cascata, Modelo em Espiral, Prototipagem.

6- De acordo com o explicado em aula, qual a importância da fase anterior a formalização do projeto?

Antes de iniciar o projeto é nessa fase que faz todo o levantamento econômico, verifica os termos de referência (Estruturação Preliminar), Identificação (Individualização do Problema, Definição de Produto Objetivo), Descrição (Estrutura, Dimensionamento, Localização, Seqüenciação), Inserção (Configuração Sistêmica, Inserção socioeconômica, Inserção Institucional, Organogramação, Revisão e Correções), Aprovisionamento e Controle (Provisão de Recursos Humanos, Suprimento de Recursos Tangíveis e Intangíveis, Nível Tecnológico, Sistemas de Comunicações, Controle de Qualidade e Modelagem Financeira) e por fim a Apresentação (Investimento, Risco e Finalização).

7- O que é modelagem de projeto?

Antes de se começar a modelar uma idéia, isto é, de transformá-la em projeto, deve-se considerar se o esforço vale a pena. Por isso, antecede o primeiro passo, na modelagem de projetos, uma visão genérica do que se pretende ver realizado.

Esse momento é extremamente importante, porque a configuração de projetos encerra custos, financeiros e não-financeiros. Às vezes, esses custos são consideráveis. Trata-se, portanto, agora de verificar se o processo de modelagem pode ser iniciado ou não, isto é, trata-se de evitar o risco de investir tempo e recursos em algo que depois se mostrará não factível ou irrelevante.

Além de serem extremamente variadas, as razões e condições para a modelagem de projetos são determinantes da forma e do sentido que lhes serão dados.

As razões para modelar o projeto e as suas características operacionais lhes dão um sentido particular.

A vontade individual ou de um grupo, aliada ao conjunto de pressões conformam  a justificativa e o sentido do projeto. Por isso, as razões que levam à construção do projeto devem estar bem claras antes de se dar os primeiros passos efetivos de modelagem.

Conclui-se que, a modelagem é uma atividade recorrente, com idas e vindas e alguma dose de retrabalho. Isto porque, quando se elabora o projeto, é comum notar que alguns dos fatores idealizados são irrealizáveis ou podem se feitos de maneira mais econômica. O mesmo acontece quando se formula o projeto.

8- O conceito de ciclo de vida esta ligada a linha do tempo, por quê?

Porque quando se cria um ciclo de vida automaticamente é estabelecido um cronograma (instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama, em que são definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um período estimado) de gerência do tempo de projeto. Que seu objetivo maior é descrever os processos requeridos para o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades.

Os principais processos desta gestão são: as Definições, Seqüenciamento, Estimativa de Recurso e Estimativa de Duração das Atividades e o Desenvolvimento e Controle do Cronograma destas Atividades.

• Definições das Atividades: identificação das atividades específicas do cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos tangíveis do projeto;
• Seqüenciar Atividades: identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma;
• Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das quantidades dos recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma;
• Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período que será necessário para conclusão individual de cada atividade do cronograma;
• Desenvolvimento do Cronograma: análise das seqüências das atividades, suas dependências, durações e recursos requeridos para criar o cronograma;
• Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no cronograma;

9- O modelo DMAIC foi preconizado por qual indústria?

Foi preconizado na Motorola GE.

10- Qual o fundamento do DMAIC?

DMAIC é o processo de melhoria contínua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere a uma estratégia tde qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fases interconectadas do DMAIC são:

1) Define – Definir;

2) Measure – Medir;

3) Analyse – Analisar;

4) Improve – Melhorar;

5) Control – Controlar.

11- Qual o fundamento do PDCA?

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.

O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da empresa.

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

• Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.
• Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.
• Action (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Fontes:

http://pt.wikipedia.org

Use a Cabeça PMP; Andrew Stellman, Jennifer Greene

Implantando a Governança de TI; Aguinaldo Aragon Fernandes e Vladimir Ferraz de Abreu